Фото: IFF. Подчиненные не хотят получать указания на каждое действие
Сотрудники сегодня стремятся не к жесткому контролю, а к грамотному руководству. Им необходима мотивация, доверие со стороны начальства, а также доступ к ресурсам для профессионального роста и возможности проявлять инициативу.
Стивен Ховард, главный редактор журнала Brainz Magazine
Стивен Ховард — автор 22 книг по лидерству, бизнесу и профессиональному развитию, отмеченных наградами. Его последняя книга называется «Гуманное лидерство: мышление, навыки и поведение успешного лидера, ориентированного на людей».
«Они ждут наставничества, а не мелочной опеки»
Наемные работники сегодня ждут (и нуждаются в этом) обучения, наставничества, расширения полномочий, свободы от мелочной опеки и постоянных указаний на каждое действие. В современных условиях эффективный руководитель должен в совершенстве владеть навыками наставника и развивать свой персонал.
Для достижения успеха в сегодняшней профессиональной среде работникам требуется четыре ключевых элемента:
- Уважение и доверие со стороны руководства.
- Возможность быть собой, не надевая профессиональную маску.
- Участие в обсуждении и принятии решений, в частности тех, что касаются реализации стратегий компании.
- Задачи и обязанности, способствующие личному и карьерному развитию.
Это базовые человеческие потребности. Руководители, которые обеспечивают их повсеместное присутствие в своих коллективах, формируют высокий уровень вовлеченности, лояльности и доверия.
Доверие — это фундамент трудовых отношений
Один из уроков недавнего кризиса: люди жаждут большего человеческого взаимодействия. Лидерам также необходимо преуспеть в сфере построения отношений. Эта связь рождается из доверия.
Доверие служит основой лидерства. Если лидеру не доверяют ни его подчиненные, ни коллеги, все остальные его действия теряют значение. Невозможно быть по-настоящему эффективным руководителем, не пользуясь доверием.
К сожалению, сегодня дефицит доверия на рабочих местах — распространенное явление. Исследования неизменно показывают, что более половины сотрудников не доверяют своим компаниям. Например, по данным Davis Associates, 57% работников практически не доверяют своему непосредственному руководству. Опрос EY выявил, что менее половины (46%) «полностью доверяют» своим работодателям, а 15% — почти или совсем не доверяют. Оставшиеся 39% заявили, что доверяют «в некоторой степени», что сложно назвать убедительной поддержкой.
Отсутствие доверия — дорога с двусторонним движением. Недоверие руководителей к своим командам снижает вовлеченность, производительность, инновационный потенциал и итоговые результаты. Исследование Workforce Institute показало, что недоверие со стороны начальства напрямую влияет на чувство сопричастности сотрудников (64%), их карьерные решения (58%) и психическое здоровье (55%). Кроме того, 24% респондентов ушли с предыдущего места работы именно из-за недоверия. Можно предположить, что эта цифра еще выше среди миллионов участников «Великой перестановки кадров».
В том же исследовании сотрудники отметили, как руководители могут завоевать больше доверия: быть надежными (52%), честными (34%), уметь слушать (28%), давать конструктивную обратную связь (25%) и заботиться о благополучии команды (22%).
Пять главных причин недоверия к руководству по всему миру таковы:
- Недостаточная открытость и прозрачность в коммуникации.
- Отсутствие признания и похвалы за хорошую работу.
- Редкое и некачественное общение со мной.
- Игнорирование моего мнения.
- Неразумные бизнес-решения.
Как видно, в корне проблемы лежат слабая коммуникация и неэффективная обратная связь. Задавать вопросы и внимательно выслушивать — это поведение, которое укрепляет доверие. Люди охотнее доверяют тем, кто спрашивает их мнение и действительно прислушивается к идеям, предложениям и опасениям.
Руководство, основанное на доверии
Еще один фактор, подрывающий доверие, — растущее использование систем слежения за удаленными сотрудниками. Подобные инструменты просто разрушают его.
Важный принцип: не говорите команде: «Вот как вы можете заслужить мое доверие». Начинайте с доверия по умолчанию и объясните, что может его разрушить.
Когда вы переходите от мышления «босса» (контролера) к мышлению лидера, ваши отношения с командой меняются от контроля к доверию. Так вы укрепляете человеческую составляющую лидерства.
Есть ли в вашей компании «тихие» сотрудники? Немотивированные, неудовлетворенные и отстраненные работники, которые не уволились во время «великой перестановки»? Что вы планируете с ними делать? Как намерены зажечь в них энтузиазм? И если они останутся, не приведет ли их пассивность к тому, что ваши лучшие управленцы уйдут при первой же возможности?
Институт Гэллапа годами измеряет вовлеченность. Их данные consistently показывают: около 85% сотрудников по всему миру либо «не вовлечены», либо «активно выгорели». За этими шокирующими цифрами стоят плохой менеджмент, недоверие к руководству и недостаточное признание заслуг сотрудников.
Слишком многие должности задуманы как бессмысленные или неблагодарные. Бессмысленная работа не требует инноваций, креативности и часто — глубоких размышлений. В итоге организации получают то, что заслуживают: разобщенные сотрудники, механически выполняющие рутинные задачи, которые не создают реальной ценности.
Признание заслуг. Открытый диалог. Проведение диалогов с командой вместо монологов. Запрос мнения вместо сухих указаний и сроков. Демонстрация команде их ценности для организации. Помощь людям в осознании смысла и важности их труда. Именно так руководитель устанавливает контакт с командой. Именно так он становится успешным лидером, ориентированным на людей.
Развивайте людей, а не управляйте ими
Для многих работа в ее текущем виде неэффективна. Организация труда, обстановка в компании, а также действия и установки многих руководителей привели к отчуждению миллионов людей по всему миру.
Суровая правда в том, что возврата к прошлому нет. Роль современного менеджера или лидера больше не сводится к контролю за задачами и отчетности перед высшим руководством. Скорее, их роль — на всех уровнях организации — заключается в том, чтобы способствовать эффективности людей. Для успеха лидеры должны быть ориентированы на человека.
Ключевой момент — перестать рассматривать сотрудников лишь как инструмент для достижения целей. Подобный подход заставляет миллионы людей искать новую работу в компаниях, которые ценят их как личность.
Произошел фундаментальный сдвиг в ценностях. Для многих работников карьера больше не является главным приоритетом. Упорный труд и переработки больше не стоят риска для здоровья, ущерба личным отношениям и гармонии.
Именно поэтому была создана концепция «Гармоничного лидерства» (Humony Leadership). Это синтез понятий «человек», «гуманность» и «гармония», подчеркивающий важность человеко-ориентированного подхода и необходимости создания здоровой, сбалансированной атмосферы на работе.
Гармоничное лидерство — это подход, ставящий во главу угла человека. Современные управленцы часто умеют достигать бизнес-показателей, но не обучены вести за собой людей и развивать их в меняющихся условиях.
Менеджеры развивают процессы и функционал. Лидеры развивают людей и карьеры. Они делают это через увеличение ответственности, новые сложные задачи, а также коучинг и наставничество.
Откажитесь от идеи, что ваша роль — выжимать из сотрудников максимум. Это мышление родом из 1990-х. Оно ведет к выгоранию, проблемам со здоровьем, неудовлетворенности и формирует костяк немотивированного персонала. Эти тенденции, заметные с прошлого века, резко усилились за последние годы.
Ваша задача как лидера — вкладывать максимум в своих сотрудников! И получать от этого выгоду: рост производительности, вовлеченности, улучшение климата и снижение текучести. Инвестируя в людей, вы получите от них максимальную отдачу. Это делает непрерывное развитие персонала — через коучинг, наставничество, мотивацию — приоритетом номер один для любого руководителя.
Многие исследования указывают на отсутствие возможностей для роста как ключевую причину текучести. Это закономерно. Сотрудники осознают и обеспокоены нехваткой навыков. Опрос PwC среди 32 000 работников показал, что более 75% хотят повышать квалификацию. Другое глобальное исследование от UiPath выявило, что 88% офисных сотрудников с большей вероятностью останутся в компании, предлагающей программы переобучения.
К сожалению, по данным Gallup, только 30% сотрудников верят, что их руководитель заинтересован в их развитии. Если работники понимают, что их рост не является приоритетом для компании, они уйдут.